O governo das empresas familiares na Europa

Reflexões sobre Empresas Familiares

O futuro das empresas familiares está intimamente ligado e dependente do seu principal órgão de governo.

Existe um enorme consenso de que uma organização é indissociável das suas pessoas e que destas se esperam essencialmente dois comportamentos:

Decidir,
Agir.

É também natural e imprescindível assumir-se que, onde existe mais do que um ser humano a atuar para alcançar um determinado objetivo, tem de existir um objetivo e linha condutora – que permita que todas as pessoas se orientem para esse mesmo fim – e um líder que marque o ritmo da marcha.
Neste contexto muito simplista de definição de uma entidade, podemos assumir que todos, mas mesmo todos os membros de uma empresa, passam o seu dia a tomar decisões e a executar determinadas ações.

Exemplificando com dois pontos extremos:

A telefonista ou o porteiro dedidem se um elemento externo tem acesso a um membro da empresa e facultam-no passando a chamada ou abrindo a porta;
O gestor máximo da empresa decide se esta comprará uma outra sociedade complementar e executará os atos necessários à sua concretização.

As grandes diferenças que se destacam entre estes dois tipos de decisão e atuação estão associadas à:

Preparação necessária das pessoas;
Complexidade de elementos influenciadores;
Abrangência do impacto na vida da sociedade e das pessoas;
Necessidade de passar de decisões individualistas a consensos de órgãos de duas ou muito mais pessoas.

No caso específico das empresas familiares, os órgãos de governo possuem uma enorme influência na existência e continuidade futura da sociedade, pelo que assegurar a sua profissionalização e sucessão é incrementar a sua taxa de sobrevivência, o que beneficia todos os seus stakeholders.

A Russel Reynolds Associates e a Cátedra de Empresa Familiar do IESE em Barcelona iniciaram um estudo, em 2014, tendo como objetivos principais caraterizar e perceber o modelo e prática de governo das empresas familiares.

Elaboraram e remeteram um questionário a cerca de 400 das maiores empresas, não cotadas, de quatro países: Alemanha, França, Espanha e Itália.

Os participantes foram questionados sobre os seus Conselhos de Administração:

Composição,
Eficiência,
Planos de sucessão do principal executivo,
Experiência do CEO ou executivo principal.

As respostas a este inquérito, cerca de 25% e com participação equitativa por parte dos distintos países, vão servir de base para efetuarmos umas dezenas de reflexões sobre muitas das particularidades dos órgãos de governos, que espero nos ajudem a efetuar paralelos com a realidade das nossas empresas familiares e a identificar as soluções mais adequadas à evolução da sua gestão.

Temas para reflexão:

Qual o órgão de governo principal da nossa empresa?
As pessoas nomeadas possuem o perfil adequado à tomada de decisão empresarial em equipa?
O que podemos ajustar para o órgão ser mais profissional e ajustado aos objetivos da empresa?

António Nogueira da Costa
Especialista em Empresas Familiares
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