As pessoas sabem que compram a empresas familiares

REFLEXÕES SOBRE EMPRESAS FAMILIARES

A vivência em sociedade levou à passagem de uma economia de consumo da produção própria (autossuficiência) para uma economia em cadeia, na qual as pessoas dependem da compra de centenas de produtos ou serviços para a sua sobrevivência ou bem-estar.

Este movimento, de quase independência dos núcleos familiares para um funcionamento em rede, de grande interligação e dependência apresenta vantagens – como a da especialização que potencia mais produtos a menor custo – e desvantagens – sendo a principal a quase impossibilidade de sobrevivência autónoma –, é o modelo sobre o qual estão construídas a maioria das sociedades nos países desenvolvidos (ou em desenvolvimento).

O estudo “Edelman Trust Barometer 2017. Special Report: Family Business”, desenvolvido pela Edelmann, em 2017, perguntou aos participantes se, aquando da aquisição de produtos a entidades, reconheciam a sua caraterística de ser uma empresa familiar.

Dos 12 países participantes, sobressai que:

As pessoas da Europa são os que menos reconhecem: 40%, com exceção da Itália (56%);
Os asiáticos são os que mais reconhecem: cerca de dois em cada três;
Os países da América (em sentido lato): cerca de metade dos clientes.

A expressividade dos números permite salientar que ser – e dar a conhecer – uma sociedade controlada por uma família empresária é fator de reconhecimento, o que se pode transformar numa vantagem comparativa.
Destaque-se que existem determinadas áreas de negócio, como costuma ser a da alimentação, onde esta característica familiar é deveras valorizada.

Estando muito distante de se assumir que basta ser empresa familiar para se ter sucesso, pretende-se, no entanto, salientar que, se esta singularidade for devidamente comunicada, a mesma pode ser vantajosa para a organização.

Michael Neumann, então acionista e gestor da Neumann Gruppe (Alemanha), convidou as empresas familiares de café Lavazza (Itália), Löfbergs (Suécia), Paulig (Finlândia) e Tchibo (Alemanha) para formar uma organização que preencheria uma lacuna na indústria e abordaria as questões que a preocupam. Compartilhando os seus valores fundamentais, estas empresas familiares foram pioneiras num conceito inovador, constituindo uma entidade corporativa democrática, sem fins lucrativos, que, em 2001, foi oficialmente estabelecida como ICP - International Coffee Partners GmbH (sociedade equivalente a uma Lda).

Nos anos seguintes juntaram-se mais três empresas familiares: Joh. Johannson Kaffe (Noruega), Franck (Croácia) e Delta Cafés (Portugal).

Aquando desta adesão, a presidente da ICP, Kathrine Löfberg, destacou o facto de a Delta ter “um longo historial de apoio ao desenvolvimento da sociedade em Portugal e no estrangeiro” e, Rui Miguel Nabeiro, salientou que “este é um projeto que possui os valores próprios da família, o cuidado com a sociedade e o cuidado com o café”.

A ICP tem desenvolvido ações relevantes, em especial dedicadas à sustentabilidade do setor:

abordagem dos desafios impostos pelas mudanças climáticas, levando à criação da iniciativa para coffee & climate;
contribuindo com meios financeiros e as suas paixões para a transformação sustentável do setor cafeeiro nas regiões e países;
abordando os problemas enfrentados pelos pequenos produtores de café em todo o mundo.

O trabalho da ICP desenvolve-se em sintonia com 9 dos 17 objetivos de desenvolvimento e sustentabilidade (ODS) das Nações Unidas.

Temas para reflexão:

Em que é que a nossa empresa familiar é diferente das outras entidades?
De que forma esta diferenciação se reflete nos nossos produtos ou nas nossas práticas?
Como podemos comunicar estas singularidades ao mercado?

António Nogueira da Costa
Especialista em Empresas Familiares
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Especialistas na consultoria a Empresas Familiares
e elaboração de Protocolos Familiares
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