Existe escassez de talentos nas áreas de TI e suporte à gestão
Existe muita procura mas pouca oferta de executivos com qualificações específicas. Esta é a opinião de Maria Pinheiro, “managing partner” da Parson Finch, consultora de serviços que privilegia o relacionamento privilegiado com os seus clientes.
A área das tecnologias de informação é uma das que mais sentem a falta de talentos. Mas, “se a organização não tiver uma cultura que possa encarar os processos de mudança de forma sistémica, não adianta apetrechar-se de tecnologia. Por isso, também existe escassez de talentos em áreas de suporte à gestão para levar a bom porto essa transformação”, afirma Maria Pinheiro.
Vida Económica - Como se posiciona a Parson Finch no mercado português?
Maria Pinheiro - A Parson Finch posiciona-se, tanto no mercado português como no internacional, como uma empresa sobretudo “taylor made”. Embora a Parson Finch disponha do seu centro de competências técnicas em Portugal, tem desenvolvido, gradual e sustentadamente, o seu processo de internacionalização, o que representa uma parte importante da nossa atuação, seguindo o mesmo posicionamento. Ou seja, privilegiamos o foco num relacionamento muito personalizado junto dos nossos clientes, na prestação de toda a nossa oferta de serviços. Somos uma “boutique” de serviços de consultoria, na qual os nossos clientes reconhecem e valorizam uma abordagem muito específica e centrada na solução particular que irá satisfazer as necessidades de cada cliente individualmente, nos diferentes domínios dos recursos humanos. O nosso cliente-tipo valoriza o nosso posicionamento profissional de enorme proximidade junto da sua empresa e junto dos seus colaboradores, de modo intimista e colaborativo, na certeza de que sabe que soluções-padrão são muitas e diversas, mas aquelas que servem exatamente as suas medidas só podem ser únicas.
VE - A procura de executivos com as qualificações pretendidas ultrapassa a oferta?
MP - Ambas as respostas sim e não são verdadeiras. Efetivamente, o que condiciona uma ou outra resposta como adequada, é o tipo de procura em concreto. Esta resposta também advém do nosso posicionamento no mercado. Como lhe referi anteriormente, um posicionamento personalizado em regra tende a traduzir-se na construção de soluções à medida dos nossos clientes. Ora, em determinados setores, verifica-se uma oferta de executivos com qualificações que se pode entender como ultrapassando a procura, mas tal é sobretudo porque é uma oferta em quantidade, isto é, de qualificações pouco diferenciadoras entre si e nem sempre capazes de responder às necessidades e aportar um verdadeiro valor acrescentado aos nossos clientes. Para essas necessidades específicas existe muita procura mas pouca oferta. Por isso, a minha resposta só pode ser algo indefinida e casuísta.
VE - Em que áreas é mais evidente a falta de talentos?
MP - Sobretudo em tecnologias de informação, por razões que julgo aparentemente óbvias, por se tratar de uma área de tal modo dinâmica e inovadora que o ritmo de novas necessidades é substancialmente maior do que a capacidade e tempo para aparecerem e se irem criando talentos em qualidade e quantidade que possam constituir-se como respostas adequadas a esse nível de inovação tecnológica. Na época da disrupção, da industria 4.0 e da revolução das comunicações, transformar digitalmente o próprio negócio tornou-se prioridade para grande parte das empresas, seja qual for o ramo de atuação, o que obriga à procura de talentos não só com especificidades técnicas e de gestão mas também detentores de “soft skills” diferenciadores. Essa transformação é apenas uma das transformações necessárias, a mais importante é na verdade a transformação cultural na organização. Se a organização não tiver uma cultura que possa encarar os processos de mudança de forma sistémica, não adianta apetrechar-se de tecnologia. Por isso, também existe escassez de talentos em áreas de suporte à gestão para levar a bom porto essa transformação.
VE - O trabalho de “head hunting” continua com o seu acompanhamento e integração?
MP - Tem toda a razão. Bem pelo contrário. O trabalho de “head hunting” é, desde a primeira hora, pensado na ótica de ser assegurada a futura integração na empresa. O nosso serviço de “executive search”, como preferimos denominá-lo, desde o primeiro contacto com o nosso cliente, está centrado em assegurar a descoberta do talento certo para a realidade e cultura da sua empresa. Uma vez mais, é uma evidência do nosso posicionamento. Procuramos sempre um executivo que seja capaz de integrar-se na realidade cultural do cliente.
VE - Atualmente, existe uma tendência para a redução do período médio de tempo em que os quadros superiores estão ao serviço?
MP - Sim, essa tendência parece-nos evidente, embora resulte de razões diversas. Cada caso será sempre um caso. É importante valorizar adequadamente as reais razões para determinados tempos médios excessivamente curtos e com elevada rotatividade em diferentes projetos empresariais, o que é um espelho dessa tendência que refere, e que pode ser potencialmente uma fragilidade do próprio profissional.
A retenção de talentos
VE - De que forma as empresas podem atrair e reter o talento dos quadros de topo?
MP - Não existe uma solução mágica e muito menos única. Porém, a experiência da Parson Finch mostra-nos que, por vezes, a incapacidade de reter talento resulta da inadequada forma de o atrair. A retenção pode passar pelo “Job Rotation” (JR) dentro da companhia tendo sempre em mente que cada caso é um caso e deve ser analisado com todo o cuidado e sobretudo pelo profundo e transparente envolvimento de ambas as partes; ainda por uma real “escuta” ativa do propósito, da visão, das expetativas e das necessidades dos quadros no decorrer dos seus percursos nas suas organizações.
VE - Nas empresas familiares, a solução pode passar pela entrada de executivos profissionais ou pelo alargamento das responsabilidades de gestão a executivos que não pertencem à família?
MP - A solução deverá ser, sobretudo e preferencialmente, pela profissionalização da gestão executiva da empresa, transferindo-a dos membros da família, em princípio de modo gradual pelo alargamento das responsabilidades de gestão aos executivos que já colaboram com a empresa, em regra pela maior afinidade com os familiares acionistas, e, subsequentemente, com a entrada de novos executivos ao longo do tempo de vida da empresa.